WWW.UK.X-PDF.RU

˲ - , ,

 
<< HOME
CONTACTS




( )
.: (050)697-98-00, (067)176-69-25, (063)846-28-10
׸

( )
.: (050)697-98-00, (067)176-69-25, (063)846-28-10
׸
 >>  . C 08.00.00
Pages:     | 1 |   ...   | 15 | 16 || 18 | 19 |   ...   | 61 |

2 2-2 3 20 15 201 (.) ...

-- [ 17 ] --

. , . , 䳿, 2014 , , . , , [1].

. , . , , , , . , , , .

, . , , ( , , ), .

:

̳ .. 1.

[ ]. - :

http://ej.ks.ua/journal/economic_06/24.pdf [ ]. 2.

: http://www.ukrstat.gov.ua . . 3.

: / . . // . 3(28). 2013. .138-146.

   

Pokolenie Y to pojcie relatywnie nowe, pojawio si ono po raz pierwszy w 1993 roku w amerykaskim magazynie AD Age i odnosi si do osb urodzonych po roku 1980. Osoby takie proces oswajania si z komputerem i Internetem rozpoczy w pnym dziecistwie. Obecnie, w wieku dwudziestu kilku lat Igreki s w peni oswojone z wszelkimi nowinkami technologicznymi. Aktywnie i w kadej dziedzinie ycia korzystaj z Internetu, jako jedynego rda rzetelnych ich zdaniem informacji.

Wspczenie na rynku pracy Polski dziaaj 3 pokolenia:

osoby po 50 roku ycia (baby-boomers),

pokolenie X, tj osoby urodzone przed 1982,

osoby urodzone midzy 1980 ta 2000 rokiem, czyli pokolenie Y, nazywane rwnie pokoleniem millenium, czy po prostu pokoleniem nastpnym.

Generacja Y obecnie dopiero wdraa si w rynek pracy. Jako nowe pokolenie, wychowane w zupenie odmiennych warunkach, ni pokolenia wczeniejsze, charakteryzuje si inn mentalnoci, kieruje si innymi priorytetami i kibicuje innym wartociom. To wanie ze sposobu, w jaki to pokolenie zostao wychowane (jasno okrelony, napity harmonogram uoony przez rodzicw), wynikaj roszczenia w stosunku do pracodawcy. Dokadnie sprecyzowane wymagania co do zakresu obowizkw, najlepiej bez moliwoci pniejszych zmian, chyba, e mowa o awansie [1].

Przeoonymi pracownikw z generacji Y s zazwyczaj przedstawiciele pokolenia X, ktrzy obecnie piastuj wikszo kierowniczych stanowisk. Czsto w ich oczach zachowanie pracownikw Y jest postrzegane jako przejaw lenistwa. W wielu przypadkach jest to tzw. konflikt wartoci.

W przekonaniu pracodawcy istotn cech generacji Y jest ich stanowisko dotyczce autorytetw. Obecnie stosunek modych ludzi do autorytetw porwnywalny jest do tych, panujcych w spoecznociach pierwotnych, tj. owcw i zbieraczy, gdzie uznanie przysugiwao osobie kompetentnej w danej kwestii.

Umiejtnoci, ktrych wymagaa dana kompetencja zaleay w duym stopniu od okolicznoci [2].

Co do zasady, autorytet to zbir wartoci takich jak: mdro, dowiadczenie, umiejtnoci, odwaga, osobowo i wielkoduszno. W wikszoci przypadkw nie istnia wic aden trway autorytet. Wspczenie, wrd modych ludzi rwnie istnieje zjawisko tzw. autorytetw przechodnich. Oznacza to, e ta sama osoba moe by autorytetem tylko na jednej paszczynie, a przestaje nim by w innych sytuacjach [3]. Natomiast pracownicy z pokolenia X cechuj si ogromnym przywizaniem do autorytetu statycznego. Ich lider jest nieomylny w kadej dziedzinie. Tak zrnicowane postrzeganie roli autorytetu w rezultacie moe skutkowa konfliktami. Na przykad szef, ktry nie moe poradzi sobie z nowym programem komputerowym traci w oczach modych pracownikw, nawet jeli byby mistrzem w innych dziedzinach. Reasumujc, kiedy wartoci, na ktrych opierao si autorytet sabn, czy te zanikaj, oznacza to kres samego autorytetu.

Generacja Y wzrastaa w okresie wielkiego postpu technologicznego. Proces globalizacji mia silny wpyw na otwieranie si spoeczestwa na nowe trendy przychodzce z zagranicy. W zwizku z tym, przedstawiciele tego pokolenia s lepiej wyksztaceni, anieli ich rwienicy sprzed kilkunastu lat, obeznani z gospodark globaln, rnorodnoci kultur, a przede wszystkim cechuj si ogromn tolerancj wobec niej [1]. Zmiany sytuacji spoeczno-ekonomicznej spowodowao, e modzi przedstawiciele spoeczestwa zaczli skania si coraz bardziej w stron indywidualizmu.

Nowe pokolenie wyksztaconych 20+ rewolucjonizuje rynek. Chce swobodnie decydowa o swoim yciu, ze szczeglnym akcentem na rwnowag midzy prac a yciem osobistym. Nie wykazuje skonnoci do przedkadania kariery nad ycie prywatne, marzy o przyjemnoci w pracy, wyzwaniach intelektualnych i rozwoju osobistym. Ceni sobie elastyczne godziny pracy. Tym, co odrnia pokolenie Y od starszych jest styl pracy, a co za tym idzie wydajno. Miejsce pracy nie jest dla nich istotne [4]. Zamiast zosta w firmie wol cz pracy wykonywa np. na kanapie swojego salonu, a dokoczon prezentacj wysa mailem. Poprawki mog nanie w pocigu, dziki laptopowi i bezprzewodowemu dostpowi do Internetu. Dzisiejsza technologia pozwala na przenoszenie stanowiska pracy nawet na koniec wiata.

Najbardziej motywujcym czynnikiem dla Igreka jest cel. Igrek nie przychodzi do pracy tylko, eby popracowa, ale eby si rozwija, tworzy i osiga coraz to nowsze zaoenia. Jeli mowa o celu, to niekoniecznie musi to by cel ktry obra pracownik. Rwnie dobrze moe on by wyznaczony przez szefa. Wane jest jednak, eby by zbieny z wartociami pracownika i organizacji, a wtedy bdzie realizowany z zaangaowaniem i podwjnymi korzyciami [3].

Dzisiejsze pokolenie Y dopiero zaczyna realizowa swoje kariery. Naley oczekiwa wielkich zmian w polskich organizacjach, gdy dzisiejsi 20-latkowie zaczn zajmowa za 10-20 lat stanowiska kierownicze w firmach. Wtedy temat pokolenia Y na pewno odyje [5].

Czy oznacza to w takim razie, e generacja Y bdzie utrapieniem dla pracodawcw? Odpowied jest przeczca. Nie ma mowy o lojalnoci, ale raczej o partnerze biznesowym. Etykiety, ktre zostay dolepione millenialsom sprawiy, e pokolenie postrzegane jest raczej pejoratywnie. Moe oczekiwania modych s wysokie, ale jeli pracodawca stworzy optymalne warunki pracy zapewniajc rozwj, pracownicy mog przynie nie tylko popraw wynikw finansowych firmy, ale przede wszystkim polepszy atmosfer panujc w zespole, poprzez pomoc w nadeniu za zmieniajc si rzeczywistoci biznesow. Dziki temu zyskaj obydwie strony. Pracodawca utalentowanych pracownikw, gotowych na reakcje w obliczu szybko postpujcych zmian. Mody pracownik natomiast znajdzie miejsce, gdzie w peni wykorzysta swj potencja.

Literatura:

1. Millenials. A portrait of generation next. The Millennials:Confident. Connected. Open to change.

PewResearch center, 2014.

2. Filipowicz G., Zarzdzanie kompetencjami zawodowymi, PWE, Warszawa 2004.




140 .


3. Armstrong M., Zarzdzanie zasobami ludzkimi, Wolters Kluwer, Warszawa 2011.

4. Becker B.E., Huselid M.A., Ulrich D., Karta wynikw zarzdzania zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna,Krakw 2002.

5. Grniak J. i Mazur S., Pracodawcy a podnoszenie kompetencji zawodowych pracownikw.

Szkolenia i inne formy podnoszenia jakoci zasobw ludzkich w przedsibiorstwach, Pracodawcy RP, Warszawa 20 ֲ 2

-òͲ Ͳ

Բ ֲί ˲:

βֲ

Բί ֲ

ϲ²

   

. : , . , , , .

, . , . , , .

' . , , "" , , ﳺ. , , , , .

, , , , , . , . - . " " - .

, , , 볿.

' , , .

   

. 2 1961 2015 [1] 2015 : : 1230 (51.27 ); : 1845 (76.85 ); : (-0.44 ); 2015 625 . [2] , , . 2050 34,8 . [3]. , , ' -, , , :

-, , , , ';

-, , , .

, , : 쒿; ; ; ; .

, : , , . , , , , , , - , , , .

:

1. Countrymeters.info: [ ] : http://countrymeters.info/ru/Ukraine

2. Rusnauka: [ ] : http://www.rusnauka.com.

3. Intranet.tdmu.edu.ua: [ ] : http://intranet.tdmu.edu.ua.

Ͳ ԲͲ :

² ֲ ò (

IJ ²ί Ҳ)

   

. , . , .

.



Pages:     | 1 |   ...   | 15 | 16 || 18 | 19 |   ...   | 61 |
 >>  . C 08.00.00
:

в ̲ Ͳ Ҳ 2009 67.9(4)300 45 ̳ ³ , , , ̳ ³. , , ...

̳ - . ϲ ’ : () , , , . ...

, .: 2 5 ' 11 18 , , 21 31 42 46 , 50...

̲ ϲȪ 87 ̲ ϲȪ 338.33 .. ϲ ² Բ ϲȪ . . , . The paper presented the...

338.5 , ..., . ; ³볿, ֲ ί в ֲ ( IJ Ͳ ) , . ...

- ˳ 1. .. . / .. 2- . .: , 1994.2. .. / .. , .. , .. . : , 1997. 354 .3. .. - / .. , .. //...

̳ ³ ֲ ֲʲ ² - - ̳ -2009 - ³ : ...

̲ Բ 177 657 .. , . . , 33, . , , 99053 E-mail: ua@sevntu.com.ua ˲ ˲ ֲί IJҲ . : , , , ....

ֲ 1. ² ² : ² . . -, . .., ..., -, . , ...

.. , N.J. Slobodjan, teacher of faculty of economy and the right NUFT .. , ί ˲ ֲ Ҳ ϲȪWORK PROGRAM OF THE DISCIPLINE ߻ VALUATION OF ENTERPRISE : , , , , ...




( )
.: (050)697-98-00, (067)176-69-25, (063)846-28-10
׸


 
<<     |    
2013 www.uk.x-pdf.ru -